行業新聞
當下中國油氣行業的改革到底往哪里走？是繼續當前的“一體化”模式，還是進行“專業化”重組分拆？據筆者觀察，目前的爭議很大，這可能是國家油氣行業改革方案遲遲不能出臺的一個重要原因。還看不清未來時，先看看歷史。
中國的油氣行業脫胎于建國之初的燃料工業部，再后來便是石油工業部等。隨著上世紀70年底末國家的改革開放，中國油氣行業作為第一批“弄潮兒”，率先進行了公司制改造，陸續成立了三個帶有“半政府、半企業”特點的國家石油公司（即是后來的“三桶油”）。
從市場和業務的角度看，這實際上是一次“專業化”重組改革
中國石油天然氣總公司專門從事國內陸上油氣上游勘探開發業務；中國石油化工總公司專門從事國內下游煉化銷售業務；中國海洋石油總公司專門從事海上油氣勘探開發業務。三桶油各自逐步積累起在上游、下游和海上的業務能力和比較優勢。
再看看1998年那次的對國有企業“傷筋動骨”式的改革
當時國家推動組建了中國石油天然氣集團公司和中國石油化工集團公司這兩家覆蓋油氣上中下游全產業鏈的、一體化的巨型企業集團。
這是一次對油氣行業的深度重組改造，其目標很明顯，即催生幾個業務基本相似的集團公司（正如今年兩會期間，國資委新任主任肖亞慶先生所言。但這兩家公司的業務側重點不同），相對劃定它們的境遇活動“地盤”，促使它們進行“有限”競爭，在逐步提高競爭力的同時朝著市場化的方向前行。
對中石油和中石化而言，此次改革最大的特點便是各自形成了“綜合一體化”的業務格局，各自形成了集油氣勘探開發、管道、煉化、銷售、貿易、工程服務（工程技術和工程建設）、裝備制造等業務于一體的集團公司，筆者概括其為“上下游一體化、甲乙方一體化、國內外一體化”。而第三桶油——中海油，在后來發展的過程中，逐步向煉油化工銷售領域“跨界”，向海外的陸上勘探開發“跨界”，也逐步形成了一體化的企業集團。
實際上，這個行業的特點是，上游企業的產品（原油）是下游煉化企業的原料；管道企業連接著上下游，其收入和利潤源自輸送油氣收取的管輸費用；下游煉化企業的產品（成品油）通過銷售企業的零售終端（加油站）向社會出售，銷售企業賺取一定的差價；投資業務（油公司業務）板塊的投資是工程技術、工程建設企業的收入，投資大，各承包商、服務商的收入就高。
因此，筆者認為，國家在1998年的一體化重組改革，方向是對的，其最大可取之處就是上、中、下游業務（企業）之間的協調效應得到了充分發揮，交易成本大大降低，“全集團一盤棋”的理念得到充分體現。再加上1998年一體化改革完成后，國際油價即穩健攀升，直至飆升至2008年7月147美元/桶，油氣行業大呼“一體化”改革的成功，三大集團內部人士一度認為其相比國際同行而言，他們最大的比較優勢就是綜合一體化。
高油價下，上游勘探開發板塊因高油價賺得盆滿缽滿的同時，管道和煉化企業在集團總部的統籌協調下，日子也過得不錯，盡管經常出現成品油價格與原油價格“倒掛”的怪異現象。
當前的油氣行業正處于類似1998年的“極寒時期”，而且綜合各方面的分析，國際油價極有可能在40美元/桶左右的低位長期徘徊，本世紀第一個十年里的油價大幅攀升的景象很難再次出現，正面臨著一些社會人士形容的“不改革等死、改革找死”的窘境。油氣行業必須通過眼睛向內，通過真改革、真創新、真的“關停并轉”，拿出“壯士斷臂”式的勇氣，才能迎來鳳凰涅槃和下一個發展的春天。
綜合當前政府、業界、學界、媒體和研究機構的看法，對油氣行業下步改革大致有兩方面截然不同的聲音
一種聲音是認為要走一條更徹底的“專業化”之路，就是打破目前的一體化模式，組建若干個相對專業化、獨立運營的公司，如將油氣管道（特別是天然氣管道的主干管網）業務獨立出來，成立國家管道公司；又如，將三桶油的工程技術服務業務剝離出來，成立單獨的專業化油服公司并擇機上市。
另一種聲音是要走一條更徹底的“一體化”之路，就是干脆將三桶油合并，組建一個真正意義上的國家石油公司，其背后的邏輯是，縱觀其他國家，一個國家一般僅有一家國家石油公司，無需成立數家國字頭的公司進行一些表象的競爭。
筆者均不認同以上兩種改革的路徑
對于第一種“專業化”的改革之路，雖然可以加速市場化形成真正的市場機制，但必然造成“幾家歡樂幾家愁”的格局，低油價情況下，未來的上游勘探開發的專業化公司由于成本高企將出現長期巨虧，而油服企業的日子也好不到哪里去，可能唯一得利的是下游煉化業務；另外，相互獨立的專業化公司無疑加大了相互協調的難度，交易成本將急劇放大。
對于第二種“一體化”的改革之路，筆者更不贊同，這實際上是一種倒退，是在向當年計劃經濟下的石油工業部看齊，與十八大倡導的“讓市場在資源配置中發揮決定作用”原則是背道而馳的。
筆者認為，油氣行業的下步改革應走一條“一體化+專業化”的改革之路，即實現“集團總部一體化、子公司專業化”。
所謂“集團總部一體化”，就是無論未來的中石油還是中石化、中海油，在其集團總部層面應是能夠統籌協調油氣產業鏈各個環節，對下實施財務管控或戰略管控，注重資本運作、高管任免和共享支持服務的精干總部。筆者甚至認為，這樣的精干總部就是一個“資本投資公司”或“資本運營公司”，無需像傳言的在國資委和央企之間再設立一個資本投資公司，反而增加了管理層級和管理成本。
所謂“子公司專業化”，就是在集團總部項下按照業務類別重組或成立若干個“戰略業務單元”，這些單元必須是真正意義上的事業部制的子公司，必須有較大的自主決策權和相應的生產經營責任，是利潤中心；在集團的統籌協調下，這些子公司成為名副其實的專業化公司，它們之間實施內部市場化機制；集團總部與子公司之間的管理界面必須清晰，實施嚴格的“分級授權”管理，屬于子公司授權事項和授權額度內的事項，集團總部不得干預。
縱觀全球油氣企業，講究“大不一定強，但不大一定不強”。只有實施“一體化框架下的專業化重組”的改革之路，我們才能有效保住1998年石油央企改革以來形成的有益成果，同時又能激發企業內部的活力和提升管理效率，從而不斷提升企業價值，朝著國人期望的“打造真正意義上的世界級企業”方向不斷前行。
（文章來源：財經周刊）
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